Hola, soy Julia Kirby.
Nuestro invitado de hoy es Mark Roberge de HubSpot, donde es director
de ingresos y formó parte del equipo que fundó la empresa hace ocho años.
Su nuevo libro se llama Las Ventas. Acceleration Formula, y
basándose en eso, escribió un artículo para Harvard Business Review.
se llama la derecha Forma de utilizar la compensación.
Marcos, gracias por estar aquí.
Gracias, Julia.
Antes de entrar en las ideas del artículo y del
libro en sí, debo preguntarte sobre tu viaje personal.
Conociste a tus socios comerciales.
Cuando todos ustedes estaban obteniendo sus MBA, eh, pero tu experiencia fue en ingeniería.
Te encontraste a cargo de las ventas.
¿Qué tan grande fue esa conmoción?
Bastante impactante, no intencional.
Um, yo, yo, supongo que estaba haciendo una transición más hacia el espíritu empresarial
y pensé, tal vez debería dedicarme al marketing o tal vez debería dedicarme a las ventas.
Creo que el marketing es más bien el camino de un MBA.
Uh, pero funcionó muy bien.
Um, yo, como ingeniero, siempre he mirado el mundo a través de una lente.
de datos y ciencia y tecnología.
Y, obviamente, utilice esa lente para ampliar el equipo de ventas de HubSpot.
Dio la casualidad de que, por la forma en que han evolucionado las
empresas de tecnología y los equipos de ventas, esa lente es muy ventajosa.
En el artículo dices que el plan de ventas de una empresa
es su arma más poderosa para hacer realidad la estrategia.
¿Puedes explicar por qué crees que ese es el caso?
Sí, claro.
En primer lugar, creo que el plan de compensación de ventas
es una herramienta subutilizada incluso por el director ejecutivo.
Todos los ejecutivos están intentando impulsar el cambio en toda la organización.
Y si miro hacia atrás en los últimos ocho años en HubSpot, los cambios más importantes
que hicimos, muchos de ellos se impulsaron a través del plan de compensación de ventas.
Entonces, durante las tres fases que pasamos y que creo que pasan muchas
nuevas empresas, primero, obviamente, teníamos que adquirir clientes rápidamente.
En segundo lugar, teníamos que lograr que tuvieran éxito.
Y una vez que logramos esas dos cosas, tuvimos que centrarnos en la
sostenibilidad, el crecimiento sostenible y realmente construir un negocio rentable.
Y se necesitaba un plan de compensación diferente para cada una de esas fases.
Entonces, en esa primera fase, solo la adquisición de
clientes, tenías un proceso de comisión bastante sencillo.
Acércate a donde acabas de pedirle a la gente que saliera y cazara.
Sí, realmente el peso del plan se basó en la adquisición de clientes y
simplemente había aceleradores y, ya sabes, ese era realmente el enfoque.
Y pasamos de unos cientos de miles de ingresos a unos pocos
millones de ingresos y de cien clientes a mil clientes en sólo ocho años.
Y eso realmente nos impulsó a través de ese crecimiento.
¿Por qué tuviste que cambiar eso?
Bueno, en esa etapa, ahora que tenemos clientes a bordo, como cualquier startup,
es hora de reflexionar y ver: ¿están los clientes teniendo éxito con nuestro producto?
¿Qué lagunas hay en el producto?
¿Qué lagunas existen en la forma en que les vendemos o les brindamos servicios?
Y nuestra atención al cliente no era aceptable para un negocio
sostenible, como descubren la mayoría de las nuevas empresas en esa etapa.
E hicimos muchos análisis.
Observamos a los administradores de cuentas que atendían a los clientes después de
la venta, tal vez había algo que algunos de ellos estaban haciendo mejor que otros.
Resulta que la tasa de abandono por administrador de cuentas fue muy similar.
Y luego miramos a los vendedores
y ahí fue donde estaba la respuesta.
La tasa de abandono de nuestro mejor vendedor fue una décima parte de la del peor.
Cuando lo miramos desde el punto de vista de la deserción, como lo hicimos nosotros, llegamos a la
conclusión de que todo este problema del éxito del cliente está impulsado por las expectativas que
ciertos vendedores están estableciendo en la preventa y los tipos de clientes con los que hacen negocios.
Entonces podríamos comenzar inmediatamente a educar al equipo sobre eso, comenzar
a ilustrar estos números al equipo y basar el plan de compensación en esa métrica.
Entonces cambió la estructura real de la compensación
para que se preocuparan más por la retención de clientes.
Bien.
Aquellos que consiguieron clientes exitosos ganaron mucho más dinero, y
aquellos que consiguieron clientes menos exitosos, a pesar de que el nuevo cliente
La adquisición puede haber sido mayor; si no tuvieran éxito, ganarían
menos dinero y serían penalizados.
Y en seis meses, nuestra rotación de clientes cayó aproximadamente un 70%.
Así que ahora tenía un buen tipo de producto que encajaba en
el mercado y tenía muchos clientes y pasó a una tercera fase
en la que realmente estaba muy concentrado en ampliar el negocio.
Sí.
Ahora tenemos que centrarnos en la economía del negocio.
Costos de adquisición de clientes, período de recuperación, margen de beneficio.
Y en ese momento, SAS estaba presionando mucho más hacia
pagos a más largo plazo que realmente ayudan con el flujo de caja.
También mantiene bajo control la atención al cliente.
Y sentimos que en esta etapa del negocio,
HubSpot ya llevaba bastante tiempo en el mercado.
El concepto de inbound marketing, que presentamos,
estaba ganando más tracción en el mercado.
La gente se sentía más cómoda con ello y estábamos
en condiciones de poder solicitar pagos a más largo plazo.
Entonces pudimos girar el, uh, plan de compensación en torno a esa métrica.
Quiero preguntar sobre concursos de ventas.
Tú... pareces tener una especie de filosofía sobre ellos.
Ciertamente crees en usarlos.
¿Cuáles son algunas de las claves allí?
Sí, además, además del plan de compensación, los concursos
son excelentes para motivar los comportamientos que deseas.
La diferencia aquí es que los comportamientos que
estás cambiando aquí son un poco más a corto plazo.
Por ejemplo, tal vez nos preocupe el oleoducto en verano.
Bueno, podemos realizar un concurso en mayo y Junio ​​impulsará significativamente la actividad.
Eso no es algo que se hace en un plan de compensación,
pero ciertamente es algo que se puede hacer en un concurso.
Lo que encontré en el concurso es que me gusta mucho que el concurso sea en equipo.
Y también me gusta que el premio sea por equipos.
A diferencia de un ganador que gana un montón de dinero y todo el
mundo lo acusa de hacer trampa, hay tres o cuatro personas en el
mismo equipo compitiendo contra otros diez equipos de tres o cuatro personas.
Y lo que descubres es que realmente empiezas a acelerar el trabajo en equipo en la
cancha de aquellos que están teniendo éxito. de ayudar a los que están luchando,
tal vez después de horas con algo de entrenamiento.
Y, por supuesto, el premio nunca fue un montón de dinero para ellos,
sino, ya sabes, un viaje de esquí o una salida de golf o una buena cena
o un equipo, uh, un, un, ya sabes, un crucero con cena o algo por el estilo.
Así que reforzó el aspecto del equipo el hecho de que
salieron y ganaron juntos y salieron y celebraron juntos.
Tiene sentido que, al hacerlo de esa manera, no solo se obtengan ventas, sino que
también se obtengan muchos beneficios para la cultura y el compromiso de los empleados.
Absolutamente.
Fue.
Es gracioso.
Hicimos eso durante los primeros tres años del negocio.
Y luego, ya sabes, quiero cambiarlo y probar un
concurso individual con un ganador de mucho dinero.
Y ese fue el primer mes en el que tuvimos, ya sabes,
acusaciones de trampa y apuñalamiento por la espalda en el suelo.
Entonces en ese momento me di cuenta, guau, esta indulgencia hacia una mayor base del equipo.
Era realmente importante impulsar la base de
equipo que tenía nuestra cultura en el piso de ventas.
Así que salgo de esta conversación convencido de
que hay mucho en esta fórmula.
Ésa es la fórmula de aceleración de las ventas.
Marcos, muchas gracias por compartir tus ideas.
Gracias, Julia.