Hola amigos, bienvenidos al Podcast de la ciencia al escalamiento.
Soy su anfitrión, Mark Roberge.
Hoy hablamos con Stevie. Caso, el CRO de Vanta.
Stevie tuvo una gran carrera dirigiendo las ventas del mercado medio en Twilio.
Y hace aproximadamente un año, salí de esta gran empresa llamada Vanta.
Para ayudarlos a avanzar en la siguiente fase de crecimiento.
En lo que vamos a profundizar hoy es en algo llamado mordedores de tobillo.
Si eres un emprendedor al que le muerden los tobillos,
felicidades, has pasado a la siguiente fase de elogios.
Has creado una empresa.
Y una categoría que tiene éxito.
Tan exitoso que llega la competencia, que obtienen
financiación, que copian tu producto, que lo venden a mitad de precio.
Algunos de ustedes podrían estar negando con la cabeza.
Sí.
Y es un dolor, pero es un cumplido.
Definitivamente eso les sucedió a Vanta y Stevie.
Y ella tiene una de las mejores historias. He escuchado
sobre cómo compensar y mitigar esos mordedores de tobillo.
Tenemos cosas geniales de qué hablar con Vanta y cosas similares.
Pero antes de ir allí, ¿te tomó 23 años graduarte de la universidad?
Sí, lo
hizo.
¿Leí tu viaje en LinkedIn?
¿Es eso un error tipográfico?
Puede que sean más bien 25,
pero sí, esa es una historia real.
Terminé mi carrera que comencé en 1994 durante la pandemia.
Entonces, ¿qué estabas haciendo?
Como, ¿por qué, por qué dejaste la universidad y luego?
25 años después vuelvo.
Hice un par de cosas allí.
Y, la versión muy corta de la historia es que a finales de los
90, fui a la Universidad de Kansas con grandes sueños de
convertirme en abogado y dedicarme a la política y al derecho constitucional.
Y un par de años después, estaba en el dormitorio de honores de la
Universidad de Kansas y comencé a jugar videojuegos con algunos amigos.
Y mi vida tomó este desvío tan inesperado que me llevó
a abandonar la universidad y convertirme en la primera
jugadora profesional del mundo que jugó Quake en su día.
Eso es enfermizo.
Como yo, ¿qué fue Quake?
Era un juego de disparos en primera persona y un juego de PC.
Entonces yo era en gran medida un Jugador de PC, no de consola.
Y ya sabes, esto es clásico, como mouse y teclado,
WASD, como navegar a través de un espacio 3d.
Fue uno de los primeros juegos en los que podías jugar en modo multijugador.
Estos son los primeros días de Internet.
Imagínese entrar en la consola de un juego.
Uh, parecía una terminal y escribía la dirección IP de
los servidores para conectarse y jugar con otras personas.
De eso hace mucho que estamos hablando.
Eso es una locura.
¿La experiencia de ser un jugador profesional
te basó en algo que aprendiste allí como CRO?
Absolutamente.
Sí.
¿En realidad?
Sí.
Quiero decir, ser un CRO es una versión del mismo juego.
Es la asignación de recursos.
Es estrategia.
Son personas, tecnología y arte, todo en uno.
Tienes que tener una intuición fuerte.
Sí.
Yo uso esas mismas habilidades todo el tiempo en mi puesto actual.
Y creo que es parte de lo que me hace.
Bueno en el trabajo, pero también único en mi rol porque, eh, estoy recurriendo
a muchas de las mismas matemáticas y arte que usaba en mis días como jugador.
Bueno, eso es genial.
Y felicitaciones por Twilio y su papel allí y
felicitaciones por patear traseros a Vanta ahora.
Y queremos desentrañar eso un poco.
Entonces, ¿puedes recordarnos cuando te uniste a Vanta?
¿Por qué te trajeron?
Sí.
Así que llegué a principios del año pasado.
Así que a partir de marzo de 2022.
Y cuando dejaba Twilio, realmente buscaba
tres cosas en la empresa a la que me iba a unir.
Uno fue muy claro, Fuerte ajuste al mercado de productos.
Y Vanta lo había cumplido con creces.
Era una empresa que era un cohete que
tenía una enorme demanda e interés entrantes.
Y esa era una casilla marcada claramente.
La segunda era que quería unirme a una empresa que estuviera lista para escalar.
Entonces, no solo algo que fuera bueno en un solo producto, sino
verdaderamente una empresa que estaba lista para convertirse más en una plataforma y
crecer hasta el siguiente nivel de escala.
Vanta había recaudado una Serie A, estaba al borde de
recaudar la B, ya sabes, estaba por encima de los 30
millones en ARR, pero tenía esa visión de llegar a cien millones en ARR.
Era esa carrera la que quería seguir y ayudar a conseguir compañía.
Y el tercero fue increíble.
socio en el CEO.
Quería sentirme genial, tanto desde el punto de vista de la personalidad como
intelectualmente y desde el punto de vista de valores, que estábamos alineados,
que tenía un gran socio y alguien con quien quería trabajar en los años venideros.
Y encontré que en Cristina Casioppo, directora ejecutiva.
Ella es la fundadora de Vanta.
Ella creó el producto desde cero.
Ella creó el mercado.
Entonces, cuando entré, Vanta venía de esta increíble carrera a través de la
Serie A, un gran crecimiento, 100 por ciento entrante, un equipo de ventas y un
equipo de CS que realmente no tenía segmentación, era solo el equipo de ventas,
y tomaban todo lo entrante. hubo muy pocas salidas y un par de cosas habían cambiado
Los seis meses que me llevaron a unirme y el más importante de ellos
es que tuvimos un montón de competidores imitadores que entraron en
escena y esos competidores imitadores fueron extremadamente agresivos.
Llegaron al mercado porque vieron cuán fuerte era el producto que encajaba en el mercado, cuán
grande era la oportunidad y, esencialmente, vinieron al mercado específicamente para enfrentarnos.
Así que la confianza del equipo se vio un poco afectada.
Teníamos gente en escena con un marketing realmente fuerte,
tratando de hacer mucho ruido y realmente tratando de venir y
rebajarnos el precio y simplemente ganar logotipos a cualquier costo.
Y fue un momento real para que el equipo resolviera las cosas.
Es un cumplido por lo que todos ustedes hicieron.
Ya sabes, es como si hubieras creado esta categoría y.
Es atractivo.
Y dijiste que había muchos,
¿cuántos entraron, cuántos imitadores?
A día de hoy, contamos con 43 competidores imitadores distintos en el espacio.
Y es una gama enorme.
Vemos todos tipos diferentes, pero realmente todos han llegado al mercado.
con una copia del producto original de Vanta, que es un testimonio
a lo que Christina construyó y la oportunidad que identificó aquí.
Hay un par, hay como una cohorte de tres o
cuatro que han logrado obtener cierta tracción.
Y en el momento en que me uní, había uno en particular que era extremadamente agresivo,
claramente había usado y tenido acceso a nuestro producto y lo había copiado pantalla por pantalla.
Uh, sí, como si esto fuera a suceder si tienes éxito.
Habrá personas que copien su producto, le
realicen ingeniería inversa y cobren la mitad del precio.
Así que será mejor que tengas la estrategia, el
manual y las competencias para seguir ganando.
Recuerdo en HubSpot, como uno, No lo sé, el cuarto año, tal vez, ya sabes,
nosotros, uno de nuestros principales titulares, compramos a uno de nuestros
competidores y comenzamos a venderlo por una suscripción de un dólar al año.
Creo que nuestro precio promedio fue tal vez como, No lo sé, 8.000, 10.000 al año.
Fue difícil, pero si has hecho tu trabajo,
podrás superarlo y seguir capturando cuota de mercado.
Así que continuemos y escuchemos cómo Stevie lo hizo.
Básicamente copió el sitio web, simplemente vino directamente hacia nosotros.
Y la propuesta era: somos igual de buenos, pero mucho más baratos.
Y eso es a lo que me enfrentaba al entrar.
De hecho, esa competencia fue tan intensa que cuando recibí una oferta para
unirme a Vanta, uno de esos competidores, uh, Los inversores se enteraron y de
hecho intentaron atacarme directamente con FUD y obligarme a no unirme a la empresa.
Así de agresivos fueron e intentaron atacarnos directamente.
Guau.
Ha sido un viaje.
Y sabes, la verdad es, Todos, pero todos los
grandes inversores, te preguntarán: ¿cuál es tu foso?
¿Qué tienes eso?
Protege tu negocio.
Y, ya sabes, creo firmemente que una ejecución sólida es
el único foso real que se puede construir en muchos casos.
Sí.
Quiero decir, si humildemente puedo estar un poco en desacuerdo con Stevie sobre la
importancia del foso, estoy de acuerdo en el sentido de que no siempre lo necesitas.
Y podrías superarlo, pero si lo tienes, es una gran ventaja.
Y si quieres leer como si el trabajo en el que siempre confío con Mo es un
trabajo de la vieja escuela de Michael Porter y las cinco fuerzas de Porter
y su trabajo sobre las barreras de entrada, pero esencialmente, como si ella
estuviera diciendo que tenían un Mo. y vamos a desempacar eso en un segundo.
Como si tuvieran varios años de experiencia por delante del cliente.
Tenían un producto mejor.
Y esa es la prueba de Mo en la que animo a los emprendedores a pensar.
Esta es una gran idea y has tenido buena tracción.
¿Qué pasaría si cinco increíbles ingenieros de Google renunció, obtuvo una hoja de
términos de 10 millones de Sequoia, copió su producto y lo vendió por la mitad de precio.
¿Por qué sigues ganando?
Esa es la prueba del foso.
No es como, Oh, tenemos esta característica en particular.
Entonces es como, bueno, ¿cuánto tiempo les llevaría crear esa característica?
No lo sé, tres meses.
Bueno.
Bueno, ese no es un foso sostenible.
Así que piensa un poco en eso.
Y escuchamos específicamente a Stevie y Vanta cómo se apoyaron en eso.
Volvamos a ella.
Y este ha sido un viaje en el que todavía estamos.
Y el primer paso realmente fue comenzar a reconstruir.
Confianza.
Por eso, hay muchas cosas tácticas que puedes
hacer para recuperar la confianza en el equipo.
Pero la verdad es que cuando tienes un equipo de ventas, la confianza es importante.
Tienen que creer verdaderamente que están lanzando al mercado el mejor producto.
Y esa fue una de las primeras cosas que hicimos fue, está bien, hagamos un poco de educación.
Tuvimos que superar esta idea de que lo correcto que se
puede hacer con los que se muerden los tobillos es ignorarlos.
Los habíamos ignorado durante varios meses.
Y es bueno en teoría, porque no quieres distraerte, no quieres que estos
mordedores de tobillo te saquen del camino, pero al ignorarlos, les permitimos
conseguir un punto de apoyo que nunca debieron tener. porque la verdad era que
teníamos el mejor producto, teníamos una ventaja de varios años y éramos los más innovadores.
Y cuando los ignoramos, les permitimos redefinir nuestra historia
de una manera que no era cierta y comercializarnos en ese momento.
Y ese fue un gran error.
Así que reconstruir la confianza era lo primero.
¿A un cliente le importa un líder de varios años?
¿Fue eso más justo?
Estáis todos confiados.
Hay una historia ahí que su equipo debe contar a los clientes.
Y la respuesta es que a los clientes les debería importar.
No lo harán a menos que les expliques por qué es importante.
Y en nuestro caso, fue importante porque muchos de nuestros
clientes utilizan nuestra plataforma en Vanta para cumplir con las normas.
A menudo, eso implica cumplir con estándares como SOC 2 o ISO 27001.
Ese no es un evento único.
Es un viaje de varios años que evoluciona.
Es este viaje de madurez de seguridad el que ayudamos a nuestros clientes a seguir.
Y en Vanta habíamos estado en eso durante varios años, por lo
que sabíamos cómo sería el segundo año para nuestros clientes.
Sabíamos cómo era el tercer año y eso ayudó a definir lo que construimos
para poder ayudar a nuestros clientes a evitar esos obstáculos al principio.
camino hacia la seguridad y el cumplimiento.
Nuestros competidores ni siquiera sabían cómo eran los años dos y tres.
Entonces no pudieron construir para ello.
Entonces, si bien en ese momento tenían lo que parecía una interfaz de usuario más
llamativa y, ya sabes, un sitio web de marketing agradable y llamativo, la verdad era eso.
En lo más profundo del producto, sabíamos que lo habíamos
creado para ayudar a nuestros clientes a tener más éxito.
Es sorprendentemente difícil convencer a los compradores, incluso cuando tienes el mejor producto.
Y nosotros enfrentamos ese problema porque
muchos de estos competidores entraron en escena.
Tenían un gran marketing para tu punto.
Hicieron una demostración llamativa.
Ellos, eh, realmente eligieron puntos de prueba que hacían que
pareciera que estaban creciendo mucho más rápido de lo que realmente eran.
Lo que finalmente encontramos funcionó.
Fue una prueba portátil guiada por nuestro S.
MI.
S.
donde permitimos a los prospectos hacer un siete días.
Pruébalo antes de comprarlo con tres S.
MI.
registros conducidos.
Una de las cosas que sabíamos es que muchos de estos competidores no tenían
la capacidad de hacer una prueba en absoluto.
Entonces tenían bloqueadores técnicos y los usamos hasta ahora para
decir si no le permiten probar su producto, ¿Qué esconden realmente?
Todo chisporrotea, pero no hay, no hay carne.
Y luego dos, si lo hicieran en el caso raro, les dejarían hacer
una prueba, verían porque pasaron más tiempo, Al conocer la
profundidad del producto, verían que la calidad era mejor con Vanta.
Entonces ese movimiento duplicó nuestra tasa de ganancias.
Entonces, cuando realizamos una prueba, pasamos de una tasa de ganancia de alrededor del 35 al
40 por ciento, dependiendo del mes, a una tasa de ganancia más cercana al 70 al 80 por ciento.
Y eso fue un cambio de juego para nosotros.
También comenzó a abordar ese problema en nuestro equipo de confianza, porque luego vieron que cuando
los clientes potenciales realmente prueban el producto, también nos dicen que el nuestro es mejor.
Y entonces fue así como, Oh, Supongo que realmente es mejor.
Como creemos ahora porque las perspectivas
nos dicen que ese fue un punto de inflexión clave.
Este es un punto clave a destacar por diversas razones.
Primero.
Sí, es posible que tengas el producto más fácil de usar.
Es posible que tenga el mejor producto, pero es muy difícil para el
cliente o comprador entenderlo si solo confía en una demostración.
Aunque usted los haya diseñado mejor, ellos pueden superarle en sus demostraciones.
Y confiar en una prueba realmente ayuda a mitigar ese
riesgo y alinear su proceso de ventas con sus fortalezas.
Ya sea por facilidad de uso.
El mejor producto, el mejor diseño, lo que sea.
Stevie hace un gran trabajo aquí.
La otra cosa que quiero resaltar es qué tan
bien ella y su equipo están ejecutando la prueba.
Con demasiada frecuencia, los vendedores piensan: Si
pongo al comprador en la prueba, el producto se venderá solo.
No funciona de esa manera.
Antes de someterlos a juicio, necesitabas encontrar el éxito.
Sí, podemos hacer una prueba de siete días.
pero ¿qué es lo que verás después de los siete días de prueba?
¿Eso te hará comprar este producto?
¿Y tengo tu compromiso?
Ése es un andamiaje clave en torno a la experiencia del juicio.
El otro aspecto aquí, la otra técnica aquí es lo que llamamos dar y recibir, donde
estamos felices de darle cosas al comprador, pero necesitamos obtener cosas.
A cambio de igual valor, una prueba de siete días con todos estos ingenieros de
ventas es un gran regalo. Lo que podría preguntarle es: ¿tengo acceso a su
director financiero para realizar una presentación sobre el retorno de la
inversión después? Tenga su compromiso verbal de firmar este contrato y Stevie y su equipo de ventas.
Están ejecutando estos ensayos de manera excepcional.
Bueno, volvamos a ella.
El segundo paso fue pasar a una venta basada en el valor.
Entonces, al llegar a Vanta, la venta en sí, no había realmente una metodología
implementada, la conversación, porque había tanta demanda en ese producto que
encajaba en el mercado, generalmente cuando los prospectos llegaban, era una especie de como.
Vanta, ¿haces lo que creo que haces?
Sí.
Excelente.
Vamos.
Y fue un cierre rápido de muchas llamadas.
Ciclo de ventas muy corto.
Realmente no tuvimos que manejar muchas objeciones hasta
Todos estos otros jugadores salieron al mercado y crecimos en tamaño.
Cuando esa dinámica cambió, Tuvimos que mejorar nuestro juego.
Entonces, llevé al equipo a través de lo que es un viaje continuo desde la ausencia de metodología en una
conversación basada en funciones muy características hacia la selección médica para un descubrimiento más profundo.
Nos estábamos alejando de una banda muy básica y descubrimos
que la capacidad de tener esa conversación de valor con
nuestros clientes y prospectos es ahora otro diferenciador y
algo que nos diferencia de la competencia, que es muy chisporroteante.
Pero un descubrimiento muy básico, no una venta basada en el valor hoy antes de ese ejercicio.
Fue increíblemente simplista.
Y creo que si le hubieras preguntado a mucha gente del equipo, lo sería.
¿Por qué las empresas acuden a Vanta?
Y la respuesta sería.
Bueno, es conseguir, es completar el Proceso SOC 2 y obtener
ese informe SOC 2 al final, pero ese no es realmente el por qué.
Y lo que tuvimos que desafiarnos a hacer en esa sala, y fue
sorprendentemente difícil, fue llegar a la raíz de: ¿Por qué les importa el SOC 2?
¿Qué están realmente tratando de lograr?
Y en el fondo de esto, en realidad sólo hay
unas pocas cosas que interesan a las empresas.
Aumente los ingresos, reduzca los costos y reduzca el riesgo.
Entonces, como equipo, pasamos tres días encerrados en una habitación
hablando sobre conectar esos puntos y si un fundador viene a nosotros y está
buscando SOC 2, lo está haciendo principalmente porque quiere aumentar los ingresos.
Sí.
¿Cómo se ve eso?
¿Y quién les pide que demuestren que su calcetín cumple?
¿Por qué a esa persona le importa si nuestros clientes hablan con cumplimiento?
Así que teníamos que llegar al meollo de eso.
Y luego es ¿cómo lo miden?
¿Qué significa eso?
Entonces si lo consiguen.
Si completan ese proceso y aprueban la
auditoría SOC 2, ¿qué efecto tendrá en su negocio?
Bueno, significa que probablemente ahora puedan contratar clientes empresariales.
Y si completan la ISO 27001, probablemente signifique que pueden
expandirse internacionalmente y hacer negocios fuera de los EE. UU.
S.
Entonces se trataba de cuantificar eso.
¿Qué significó en términos de ROI?
Y luego, ¿qué historias de casos de clientes? ¿Estudios de caso e historias tenemos?
Para explicar cómo lo hemos hecho para otras empresas.
Así que tuvimos que salir de esa táctica, como, Oh, bueno, vienen a
nosotros para SOC dos en el mundo de ¿qué significa eso realmente para ellos?
¿Por qué les importa?
Eso es fantástico.
Y estoy tratando de que, um, mientras traducimos eso en las
conversaciones de primera línea, ¿pueden intentar resumir y
gustar lo que les gustó a los primeros entre 90 segundos y dos minutos?
La primera reunión de ventas sonó como antes de esto, antes de que usted
llegara y luego, ¿cómo sonaron los primeros 90 segundos o dos minutos después
de que consiguió que el equipo estuviera en la línea donde quería que estuvieran?
Sí.
La conversación anterior fue mucho más sobre hechos y
cifras, ya sabes, los pronósticos fueron puramente números.
Fue esta semana.
Vamos a cerrar.
200.000.
Y mi nivel de confianza es del 60%.
Y estaba muy, muy, um, centrado en lo que pensábamos que íbamos a incorporar.
Y luego qué, lo que ves en eso, y esto es muy típico, es
se vuelve completamente impredecible.
Entonces, ya sabes, estás llamando a números, pero como tu
la confianza está por todas partes.
Ves que los números caen, ves que los acuerdos avanzan, nadie puede realmente precisar por qué.
Entonces.
Pasar eso a este marco basado en valores con una inspección más profunda,
se vuelve mucho más específico para el trato y se centra en eventos convincentes.
Entonces la conversación es ahora.
Sí, aquí está el número. Estoy llamando por la semana.
Tenemos más matices en eso.
Esto es a lo que puedo comprometerme.
Aquí está mi mejor caso externo.
Y aquí está mi pronóstico más probable.
Esto sucede mucho en las empresas de gran éxito.
Ella está hablando de que tenían todas estas pistas entrantes.
Hicieron una demostración bastante superficial que probablemente no calificaría.
alto en la puntuación genérica de eficiencia de un equipo de ventas.
Y, sin embargo, lo estaban aplastando.
Mucha gente lo enmarcaría como,
Y eso es genial.
Si puedes conseguir tu propio pedido, Has hecho un gran trabajo con tu
producto, con tu estrategia, pero casi siempre se acaba en algún momento.
Y ya sean las competiciones que llegan, algo cambia en el producto, algo
cambia en las condiciones macro, lo que sea, y ciertamente ha cambiado
para Vanta y eso nos obliga a convertirnos en un mejor equipo de ventas.
También habla de MedPick y Bant.
Y para que tenga una definición allí, puede
buscar estas cosas, pero MedPick sí lo es.
Ambas son matrices de calificación de ventas.
Son una hoja de trucos para que un vendedor se asegure de recopilar toda la
información y califique la probabilidad de que esta persona compre según este criterio.
Entonces BANT significa Presupuesto La autoridad necesita tiempo.
Para el punto de Stevie, simple.
Creo que está bien para transacciones similares. Ventas internas del mercado medio impulsadas por MQL.
Pero si desea dar el salto a ventas más complejas, utilice un movimiento de
ventas de mayor nivel, que a menudo se utiliza para acuerdos más importantes.
Algo así como una elección médica es mejor y eso significa métricas,
comprador económico, criterios de decisión, proceso de decisión,
Proceso en papel, implica al dolor, al campeón y al campeón del competidor.
Volvamos a Stevie.
Me gusta centrarme en el pronóstico más probable,
comenzar con las principales ofertas y luego la
conversación es ¿Qué te da confianza de que firmarán esta semana?
¿Por qué hay urgencia?
¿Esto les abre algo que sea
significativo en el negocio en general?
¿Quiénes son las otras partes interesadas que deben aprobar antes de que eso se haga?
¿Y entiendes la conversación que los llevará a firmar?
¿Y por qué no podrían hacerlo?
Así que está mucho más centrado en los acuerdos, y gira
en torno a esos acontecimientos convincentes y los motivos.
Hablando demasiado alto, presentado por Chris Savage, es presentado por
HubSpot Podcast Network, el destino de audio para profesionales de negocios.
En este podcast, Chris Savage, Wistia CEO y Loudest Talker, lo lleva a
las mentes de los emprendedores mientras comparten los aspectos
divertidos, informativos y más desafiantes de la construcción de marcas más humanas.
Puede escuchar episodios como la construcción de un imperio de
portátiles reutilizables con el empresario Joe LeMay o la revolución
del vídeo de IA con el propio jefe de producción de Wistia, Chris Levine.
Escuche hablar demasiado alto, dondequiera que obtengas tus podcasts.
Permíteme intentar actuar como un vendedor de alto nivel de servicio,
ya que he estado en esa situación, Stevie, como muchos de nosotros.
Entonces dicen: Oh, sí, esas son buenas preguntas, Stevie.
Por lo tanto, deben cumplir con el SOC.
La persona con la que estoy hablando dijo que es urgente.
Necesitan hacerlo la próxima semana.
Y me dijeron que ellos son quienes toman las decisiones y que
solo necesitan entregar esto al departamento legal y luego lo firmarán.
Entonces creo que estamos bien.
Sí.
Entonces la siguiente pregunta es ¿por qué es urgente?
Pues me dijeron que lo tienen que tener la semana que viene.
¿Sabes por qué?
Hermoso.
Me encanta eso.
Simplemente continúas, continúas, ya
sabes, y el por qué a menudo no estará ahí.
Y ahí es donde tienes que profundizar más.
Sí.
Y usted, sé que mencionó que cuando hablábamos de esta estrategia para morderse
el tobillo, no solo se trataba de la transición a mensajes basados ​​​​en valores.
Pero ahí estaba la movilización del gerente de
ventas de primera línea para que eso sucediera.
La gestión de la fuerza es genial.
Sus cofundadores son parte de mi fondo que los considera amigos.
Son increíbles.
Me encanta su metodología.
Al mismo tiempo, la formación en ventas en general tiene una tasa
de retención del 10 por ciento en términos de captura de conocimientos.
Y es ese gerente de primera línea.
Es necesario movilizarse.
¿Cómo hiciste eso?
Sí.
Así que realmente aprendimos algunas lecciones de esto.
Cuando comenzamos, teníamos, ya sabes, el programa de
inicio rápido al final de la capacitación y la gente lo
estaba revisando y encontramos exactamente lo que estás describiendo.
Esto, hubo algo así como, Oh sí, gran entrenamiento.
Y luego sigue adelante.
No fue hasta que logramos que los gerentes de primera línea comprendieran
por qué esto es importante y tuvimos que volver a nuestros criterios de éxito.
Entonces, para nosotros, la misión uno era aumentar nuestra tasa de victorias.
Hubo un momento en el que la confianza era baja y todos los competidores
que se presentaron, solo estábamos ganando con un 24%, ¿verdad?
Y era demasiado bajo.
Y nos puso en una posición en la que no íbamos a
tener suficiente canalización para alcanzar los objetivos.
Entonces, traer a los gerentes de regreso a Esto es
importante porque aumentará tu tasa de victorias y
pondrá a tu equipo en condiciones de alcanzar el objetivo.
Por lo tanto, deben comprender que no se trata de una casilla más de capacitación.
Como si esto fuera a mover tus números.
Ese gerente de ventas de primera línea es clave.
No se trata sólo de formar al vendedor.
Vas a esforzarte mucho más en capacitar a ese gerente de ventas de primera línea
sobre cómo entrenar y reforzar lo que quieres que haga ese vendedor de primera línea.
He escuchado a los tres sabios, he escuchado a los
cinco sabios, pero es como si tuvieras casi dos años.
Dicen, está bien, ¿por qué quieren comprar?
Bueno, están tratando de lograr el cumplimiento de los calcetines.
Bueno.
¿Por qué quieren que los calcetines cumplan con sus
requisitos mientras intentan ingresar a una nueva parte del mercado?
Bueno.
¿Por qué intentan entrar en la nueva parte del mercado?
Bueno, tienen que presentar cifras de crecimiento mayores.
Bueno.
¿Por qué tienen que presentar cifras de crecimiento mayores mientras sus
acciones caen hacia una acción de valor y quieren que sea una acción de crecimiento?
Bueno.
¿Por qué quieren, bueno, su valor?
su múltiplo de valoración pasará de tres X a siete X.
Bueno.
Ahora estamos llegando a alguna parte.
Y, por supuesto, como vendedor, no puedes simplemente decir: ¿por qué, por qué?
¿Por qué?
En cierto modo estás haciendo eso, pero suenas como un humano.
Y como gerente de ventas, Estoy preguntando las mismas cosas.
Soy una especie de modelo a seguir de lo que quiero que el vendedor le diga al comprador.
Y como director de ventas, Estoy haciendo lo mismo.
El gerente de ventas dijo: Oye, ¿por qué pronosticaste eso en la etapa dos?
Bueno, porque querían que sus pioneros, el cumplimiento del SOC.
Bueno.
¿Porqué es eso?
Y como CRO, les hago la misma pregunta a los directores de ventas.
Entonces ves cómo está sucediendo esto.
Existe este efecto de pirámide jerárquica en el que, en la parte superior,
estás reforzando cómo quieres que se vea ese comportamiento de primera línea.
Muy bien, volvamos a Stevie.
Y luego dos los armaron con un marco y los
responsabilizaron por la misma información.
Y parte de eso es mediante el refuerzo en ese pronóstico semanal.
Como liderazgo, estamos haciendo las mismas preguntas a los
gerentes de primera línea que esperamos que le hagan al equipo.
Se espera que conozcan esa urgencia en su cartera de negocios
y el por qué y entiendan que deben poder demostrar que han
ejecutado MedPIC en estos acuerdos y que están metidos en ellos.
Y hay que reforzar eso en un proceso repetible.
Así que lo saben y esperan tener que pagar por ello.
Y luego también tienes que integrarlo profundamente en tus sistemas.
Por lo tanto, es necesario contar con un marco que refuerce estos conceptos.
De hecho, estamos a casi un año de la capacitación inicial,
acabamos de lanzar la siguiente fase de esto, donde estamos
construyendo un refuerzo mucho más profundo en Salesforce.
en nuestro CRM y en la forma en que recopilamos datos sobre oportunidades.
Así que siempre está en el agua pero esos gerentes de primera línea.
Si no están convencidos, fracasará y se
convertirá en otra capacitación más que la gente olvidó.
Ahora, conozco a muchas personas que, cuando entran en esta venta competitiva de mordedores de tobillo,
dependen de los descuentos para cerrar tratos.
¿Se apoyaron todos allí o qué, qué hicieron, cómo fueron sus sentimientos al respecto?
Sí, esto ha sido una batalla porque los mordedores
de tobillos se han vuelto muy baratos y todavía lo son.
Todavía van a este movimiento de bajo costo porque el juego
particularmente alrededor del mordedor de tobillo que ha
obtenido la mayor tracción ha sido, en lugar de centrarse en los ingresos.
Sólo se han centrado en los logotipos ganados, Y por eso están
dispuestos a ganar logotipos a cualquier precio cuando nosotros en
realidad no lo estamos, porque estamos tratando de construir un negocio sostenible.
Entonces, ya sabes, pasamos por una fase larga en la que
simplemente dijimos, está bien, simplemente igualaremos el precio.
Cualquiera que sea la oferta de la competencia, la igualaremos.
Tenemos el mejor producto.
Teníamos, ya sabes, algunos de nuestros
vendedores más fuertes, tal vez no lo igualarían.
Van un poco más arriba, pero se acercan y, ya sabes, lo liberamos.
Nosotros implementamos la mesa de negociaciones.
Nos deshicimos de la mesa de negociaciones.
Dijimos que todas las apuestas están canceladas.
Sólo entra, sólo entra.
Y ahora realmente hemos logrado recuperarnos.
Ahora que tenemos una venta sólida basada en el valor, hemos recuperado la confianza.
Podemos exigir una prima y aquí hemos vuelto a implementar controles más estrictos.
Sí.
99.
el 9 por ciento de las veces, Dependencia de los descuentos.
No es bueno.
Es una curita por la falta de excelencia en ventas.
La única excepción es si realmente eres estratégicamente el
Jugador de bajo precio en el mercado.
Pero eso rara vez sucede en el software.
Sé que los casos clásicos de las escuelas de negocios son cosas como Walmart o Amazon, donde
literalmente pueden permitirse el lujo de vender productos a un precio más bajo que la competencia.
En esos casos, por sus economías de escala y sus economías de alcance.
Rara vez lo hemos hecho.
En esas situaciones en el software, tenemos que vender valor y confiar en
el descuento es un símbolo de debilidad.
Bien por Stevie por alejarlos de eso.
Volvamos a ella
pero siempre es una discusión dinámica porque todavía queremos ganar.
No queremos permitirles, ya sabes, tomar a este grupo de personas que simplemente
Quiere lo más barato porque hay una tremenda oportunidad
y un viaje de varios años que queremos continuar con esas perspectivas.
Por lo tanto, creemos que hay un gran valor en un fuerte retorno de la inversión aquí.
Entonces es ese baile delicado y realmente estamos reevaluando
mensual y trimestralmente.
¿Vamos demasiado lejos con los descuentos?
¿Deberíamos ir un poco más lejos de lo que hemos llegado?
Y, ya sabes, hay que ser ágil para responder al mercado allí.
Bueno, he aprendido mucho aquí, y te diré
que es un halago si llegan mordedores de tobillos.
Has hecho algo grandioso con tu visión, con tu
startup, para crear una categoría que sea atractiva.
En este caso para que comenten 43 empresas.
Y me encanta el conocimiento que nos dejaste hoy.
Si estás en esa situación sobre cómo compensarlo, Stevie, gracias
por tomarte el tiempo para hacerlo.
Gracias por invitarme.
Ha sido una gran oportunidad y estoy agradecido
de tener la oportunidad de hablar con usted.
El episodio de hoy está escrito y producido por Matthew Brown.
Nuestro programa está editado por Matthew Brown.
Muchas gracias a HubSpot for Startups y a HubSpot
Podcast Network por mantener el audio encendido.
Oye, también somos un programa nuevo, así que si te gusta lo que escuchas o si odias lo
que escuchas, déjanos una calificación y una reseña en tu reproductor de podcasts favorito.
Me encantan los comentarios.
Además, echa un vistazo a la Capital de la Etapa 2.
Somos la primera firma de capital riesgo que cuenta con más de CCO.
Entonces, si eres un emprendedor que busca ampliar tu negocio, consulta la etapa 2.
capital.
Muy bien, eso es todo por hoy.
Soy Mark Roberge.
Nos vemos la próxima semana.