Hola gente, bienvenidos al Podcast sobre la ciencia del escalamiento.
Soy su anfitrión, Mark Roberge.
En este podcast, exploramos y desmitificamos las mejores prácticas
para ampliar un equipo de ventas de cero a cientos de millones de dólares.
Y lo hacemos hablando con las personas que estuvieron allí y lo hicieron.
Los fundadores, los líderes de ventas de las mejores organizaciones que existen.
Hoy estoy emocionado de hablar con Jonathan. Angeloff, cofundador de Aircall.
Jonathan no solo es el cofundador, sino que conserva su título de director de ventas.
Este es un cofundador que valora las ventas.
Desde el primer día ha sido un estudioso y estudioso de las ventas.
Ha ejecutado la etapa de venta del fundador.
Ha ejecutado la transición al primer equipo de ventas.
www.
llamada aérea.
com Ha ejecutado la transición a líder de ventas y ha potenciado un sistema.
Él ha impulsado ese proceso y se mantiene muy cerca de la primera
línea, a pesar de que han ascendido a más de cien millones de dólares.
No puedo pensar en una mejor persona para analizar esta relación entre los
fundador y el equipo de ventas mientras navega por estas diferentes fases de crecimiento.
Muy bien, profundicemos con Jonathan.
Quieres llevarnos de nuevo a gustarnos,
Sí, por supuesto.
Lo que hacemos básicamente es que somos un teléfono empresarial basado en la nube.
sistema y un software de call center, uh, diseño para PYMES que se integra.
Así Airco se integra con todas las herramientas que los departamentos comerciales o de atención al cliente
están utilizando como CRM o servicio de asistencia técnica o cualquier cosa que una persona que realiza ventas
o servicio al cliente en general está utilizando.
Y entonces, en 2014, comenzamos con esa idea básica de: Oye, revolucionemos.
la forma en que funcionan los sistemas telefónicos.
Entonces, hagamos que sea muy sencillo configurar la nube pura en su computadora.
Sin teléfono duro, sin teléfono de escritorio, sin ningún tipo de hardware.
Es un software.
Está en su computadora y en su Mac y recibe las llamadas desde allí.
Y luego agregamos, por supuesto, uh, aplicaciones móviles y demás.
En aquellos tiempos, créanme, teníamos que explicarle a la gente que para
hacer llamadas telefónicas no tenía un teléfono de escritorio en su escritorio.
Eso fue algo complicado.
Y durante años incluso nos preguntamos, ¿Vamos en la dirección correcta?
Y así es como básicamente comenzó la
historia allá por 2014 con esa loca idea.
Así que estamos en 2014, tú tienes el concepto, estás construyendo el producto.
Y lo que queríamos hacer hoy era explorar realmente la relación.
entre el fundador y el equipo de ventas y el proceso de venta.
A medida que avanzamos en este increíble viaje que usted ha realizado, usted los ha acompañado.
En aquel entonces eras como un cofundador, un pequeño equipo.
¿Dónde estáis todos hoy?
Bueno.
Para hacerlo muy simple.
Así que hoy somos unas 800 personas en todo el mundo.
Lo anunciamos el año pasado.
Uh, que alcanzamos la marca ARR de cien millones de dólares.
Así que actualmente estamos muy por encima de los
cien millones y todavía estamos creciendo bastante rápido.
Todo esto pasó, sí, en menos de 10 años.
Y hasta la fecha hemos recaudado alrededor de 220 millones en efectivo con una valoración de más de mil millones de dólares.
En 2021 fue nuestra última vez que recaudamos dinero, básicamente.
Por supuesto, cuando construyes un producto, Lo primero es poder venderlo.
Muy a menudo como fundador.
No eres necesariamente un vendedor o no necesariamente quieres vender.
Eres como un tipo de producto, estás imaginando cosas, puedes ser ingeniero.
De mi lado y, eh, solo con mi cofundador, vender siempre fue lo nuestro.
Siempre fue: Oye, lo que sea que construyamos, queremos venderlo.
Y muy temprano con el desarrollo del producto, comenzamos a venderlo.
Y estaba preocupado.
Recuerdo que mi cofundador dijo: está bien, hagámoslo público ahora y comencemos a venderlo.
Y yo digo, vamos, simplemente estamos vendiendo como un
avance de llamada que no tiene valor, pero siempre tuvimos que hacerlo.
Y podríamos venderlo por 5 al mes.
Y la gente estaba feliz de tener un número de teléfono de
escritorio en su sitio web y poder recibir llamadas desde ese número.
Porque, por supuesto, puedes imaginar que nuestros primeros clientes
fueron empresas muy pequeñas, personas que vendían en el comercio electrónico.
Cualesquiera que sean las pinturas que estaban haciendo
en el patio trasero, esos fueron nuestros primeros clientes.
Y lo comenzamos muy temprano, los primeros 120 K de AR.
Entonces, alrededor de 10 K MR, lo hice solo haciendo llamadas en frío.
Y, por correo electrónico, tengo curiosidad,
como fundador generalista, ¿cómo se profundiza
en las ventas y se aprenden esas, esas tácticas?
Si soy completamente honesto,
En ese momento no tenía experiencia en ventas, como experiencia de ventas mutuamente
nula en la industria SAS, honestamente, leer libros ayuda un poco, pero no tanto.
Lo que te ayuda es practicar.
Siempre he sido un niño de la palabra, lo que
significa básicamente que aprendo haciendo.
Y muy temprano dije, está bien, es simple.
Necesito tener una dirección de correo electrónico, números de teléfono,
cualquier cosa, y poder llamar a las personas que son mis clientes potenciales.
Entonces, ¿cómo lo hice?
Construí como una pequeña macro cuando lo hacía con un archivo de Excel.
Entonces dije, está bien, tomemos los nombres de todas esas empresas.
Tomemos su sitio web y recortemos el número en su sitio web.
Busquemos a los fundadores de esas empresas y contactémosles.
Y muy simple.
Extraje todas esas cosas, extraje los números que obtuve en el sitio web,
extraje los correos electrónicos que pude recibir en ese momento, ya sabes,
esas herramientas para obtener los correos electrónicos apenas comenzaban a existir.
Hubo una gran preparación antes de empezar a vender
cualquier cosa y, a menudo, la gente quiere empezar a vender rápido.
Vamos.
Oye, sólo voy a decir: Oh, no.
Hay una gran fase de preparación antes de realizar las ventas.
De lo contrario, simplemente te vuelves loco.
Y ya sabes, para poder vender, necesito
poder comunicarme con la persona adecuada.
Y básicamente, una vez que tuve esta gran base de datos, tenía alrededor de
1.500 empresas, 3.000 contactos diferentes, miles de correos electrónicos.
Y dije, está bien,
ahora estamos listos.
Quiero intervenir rápidamente y decir.
Ya sabes, mira lo que está haciendo Jonathan para descubrir la
necesidad de su producto utilizando información disponible públicamente.
Creo que hoy todos entendemos la importancia de la investigación antes
de embarcarnos en abordar una perspectiva, pero normalmente
investigamos datos de primer nivel, que podrían ser: ¿qué han hecho con nosotros?
¿Han abierto correos electrónicos?
¿Han hecho búsquedas?
¿Tienen, ya sabes, ¿Descargaste algún libro electrónico?
¿Han hecho algo en las redes sociales?
Eso podría darnos una sugerencia de lo que les interesa.
Y también analizamos datos de terceros, por ejemplo, podríamos usar Zoom Info o
podríamos usar su perfil de LinkedIn.
Pero lo que Jonathan está viendo aquí es información de nivel
realmente profundo sobre si realmente necesitan su producto.
Está mirando, ¿tienen algún número de teléfono disponible?
¿Tienen una variedad de números de teléfono dependiendo de dónde vienes?
Todas estas son sugerencias realmente personales
sobre si tienen o no una profunda necesidad de él.
Y eso es solo que no siempre está disponible, no siempre está disponible
públicamente si su cliente está experimentando o no el dolor de su producto.
Pero mire profundamente, incluso cosas pequeñas como si hace clic derecho en
un sitio web puede ver la fuente y, a veces, puede saber qué tecnología están usando.
Pequeñas cosas como esa para entender si tienen esa necesidad.
Y luego poder personalizar el alcance en función de esa necesidad.
Muy bien, volvamos a Jonathan.
Configuré un primer
CRM, muy simple.
Y comencé a volverme muy intenso con las llamadas en frío y los correos electrónicos.
Y así fue como en tres meses pasamos de cero a 10K de RM.
Uh, trabajando en tres zonas horarias diferentes, las zonas horarias europeas, EE.
UU., por supuesto, y, por supuesto, estaba extrayendo cosas un
poco en Asia, Australia, especialmente porque tiene una gran comunidad de startups.
Y ese fue, digamos, un comienzo fácil.
Oh sí.
Literalmente trabajando las 24 horas del día.
Quiero, um, quiero.
Quiero aprovechar el hecho de que estás haciendo esto,
pero también estás vendiendo este valor hasta cierto punto.
Entonces, hay una pequeña sinergia agradable y siempre
existe este debate entre personalización y escala,
como la escala de volumen en este ejercicio en particular.
Y eso es incluso complicado en una situación de fundador
donde esto es sólo una décima parte del trabajo total que
tienes que hacer con todo lo que te impulsa en todas direcciones.
Entonces.
¿Cómo, cómo resuelves eso, la diferencia entre, puedo decir
el mismo correo de voz y correo electrónico y obtener 500?
toma notas al día, en lugar de poder investigar muchísimo sobre esta persona.
Y envía una hermosa nota personalizada, pero es
posible que solo pueda enviar 10 por día como fundador.
¿Cómo llegaste a aceptar eso?
Entonces, aprender y fallar en el primer lote, lo desperdicié por completo porque, honestamente,
envié como, tal vez, 3000 correos electrónicos y dije, está bien, tengo los correos electrónicos.
Tengo nombres de personas, ¿verdad?
Enviemos un correo electrónico.
Personalizado con un nombre alto y eso es todo básicamente.
Uh, y eso se fue al garete, ya sabes, fue una mierda, casi no tenía ninguna respuesta.
Uh, las pocas respuestas que obtuve básicamente
fueron, uh, estoy fuera o, uh, o no me contactes de nuevo.
O me pusieron en spam.
Recuerdo que Gmail me envió una alerta que decía: Oye, eres un spammer.
Aprendí el hardware y pensé, está bien, Así que fue realmente malo lo que acabo de hacer.
Y así, desperdicié mucho trabajo e investigación.
Así que ahora hagámoslo de nuevo, pero correctamente.
Personalización.
Uh, entonces soy un gran admirador de la personalización.
Y hoy, incluso en Erco, tenemos, uh, uh, más de 150 vendedores.
Lo único que les digo todos los días a los vendedores es: personalicen su
interacción, personalicen su correo electrónico, personalicen sus llamadas telefónicas.
No estás hablando con robots. Tú tampoco eres un robot.
Usemos nuestro cerebro, nuestro cerebro
humano, y asegurémonos de trabajar bien con él.
Y básicamente la personalización era por aquel entonces, muy sencilla.
Estaba tratando de descubrir qué está haciendo la
empresa, tratando de comprender cuáles podrían ser sus problemas.
Y recuerdo, una de las empresas de comercio electrónico con la que estaba
contactando que vendía cosas de lujo en Internet. como, eh, cerrar bolsas y demás.
Y descubrí que solo tenían un número francés.
Pero vendían en varios países diferentes
porque tenían varios sitios web diferentes.
Y recuerdo haberme puesto en contacto con el director ejecutivo de forma muy sincera y
decirle: Oye, noté en tu sitio web que tienes un número, eh, en un país, pero estoy, estoy pensando
Tenga en cuenta que tiene varios sitios web con diferentes URL en diferentes idiomas.
Y entonces espera que su cliente lo llame en una llamada internacional.
Deberías hablar con nosotros.
IRCO puede proporcionarle números en todo el mundo.
Y siempre intenté, ya sabes, utilizar esta pequeña investigación
que hice para mostrarle a la persona que realmente la buscaba.
En realidad, ya sabes.
Vengo más como un, como un ayudante, como consultor para
ayudarlos en lugar de decir: "Oye, tengo un producto para vender".
Sabes, no sé si lo necesitas, pero lo que sé es que necesito enviarlo.
Y esto se basa en el punto anterior, ¿verdad?
No solo descubre que tienen esta necesidad
basándose en la información de su sitio web.
Pero vienen como consultores.
Incluso quiero llevar eso aún más lejos.
Haces un frío acercamiento, Especialmente incluso
como fundador, donde es como, Oye, ¿cómo estás?
Este es mi producto.
Me encantaría mostrarte una demostración.
Y haces otro acercamiento frío que dice: Oye, ¿cómo te va?
Miré su sitio web y vi este problema.
En su caso, dice.
Vi que solo tienes un número, pero vendes en muchos
continentes diferentes y me gustaría ayudarte a solucionarlo.
Es literalmente como algo de cinco minutos.
No te voy a vender nada.
Sólo quiero explicarte cómo solucionarlo.
Esa es una versión extrema, pero usted llega como un consultor
útil, no como un vendedor que intenta obtener una demostración.
Así que piense en eso mientras
piensa en su enfoque del mercado.
Me encanta lo que Jonathan está haciendo aquí.
Muy bien, volvamos a él.
Pero hoy eso es lo que siempre
les digo a los vendedores.
Asegurémonos de que cuando se comunique con alguien de la empresa,
esa persona sea con seguridad la persona adecuada con quien contactar.
No espero que hagan miles de llamadas por semana.
No me importa.
Prefiero que hagan 30, 40 llamadas al día, pero extremadamente precisas.
Ese es el jefe de.
Ventas de la empresa X, Y, Z, ese es el jefe de servicio al cliente de X, Y, Z,
ese es el CIO de esa empresa, etcétera, para asegurarse de que tengan a la
persona adecuada con la que hablarán y que tengan el discurso correcto porque
muchas veces tardamos mucho en llamar y una vez que estamos frente a la persona
no sabemos qué decir, y puede parecer una estupidez, pero hoy es importante tener un guión.
No estoy diciendo que sea necesario leer el guión.
Uh, punto por puntos, pero necesita, necesitas
tener una estructura en lo que les vas a decir.
Y desde muy temprano, tenía una estructura de lo que iba a decir, cómo iba a
reaccionar a las preguntas X, Y, Z para asegurarme de que estaba estructurado y, ya
sabes, lo di muy temprano. , ese pequeño manual que construí para mí muy temprano
para los primeros empleados, los primeros vendedores que se unieron a nosotros que
eran pasantes y que, eh, tuvimos que vender juntos durante los siguientes seis meses de su pasantía.
De dónde partimos, uh, 10.000 MRR, uh, a más de 30.000 MRR en cuatro meses.
Y luego a unos 60 KMR después de seis meses, lo cual fue un gran logro.
Uh, alcanzar esa escala con solo pasantes o, muy temprano, empleados.
Sí.
Y quiero desempacar eso.
Eso es asombroso.
Porque esa es una de las cosas que queremos
entender: la relación del fundador hacia las ventas.
Claramente, hizo un gran trabajo con la venta del
fundador, y hay muchas mejores prácticas para analizar allí.
Y luego estás en una cierta escala en la que, está bien, necesito agregar personas a esto.
Creo que tuviste algo, creo que tuviste que ir a los EE. UU. en busca de
estrellas tecnológicas o algo así, y, um, te das cuenta de que no podías hacer todo esto.
Entonces es como, ¿puedes analizar esa decisión?
Es como, está bien.
A menudo, los fundadores se preguntan: ¿traigo a un líder para contratar un equipo?
¿Traigo representantes individuales a tiempo completo para gestionarme?
¿Traigo pasantes?
¿Puedes analizar esa decisión y cómo la tomaste?
Entonces, honestamente, en
ese momento no teníamos dinero.
Bueno.
Entonces tuvimos que contratar gente que no fuera tan costosa.
De lo contrario, honestamente podríamos contratar un vicepresidente de ventas, eh,
y pagarle más de cien mil en ese momento era imposible, era claramente imposible.
Um, y básicamente lo que nos dijimos es que contratemos
gente joven, pero inteligente, joven, inteligente y que
tenga hambre de hacerlo realidad, hambre del producto, etc.
Y entonces empezamos así con esos, primeros
vendedores, en los que solo puedo pensar hoy.
Y eso se quedó con nosotros entre cinco, siete años, a veces.
Y la mayoría de los que tengo en mente se fueron a construir su propia startup,
eh, después de ser parte del llamado Iroko Mafia, que son todas las personas
que dejaron Iroko, para construir su propia empresa, construir su propio viaje.
Y esa gente simplemente tenía
hambre, gente recién salida de la escuela.
Este es un punto importante desde Jonathan que surgió probablemente
debido a las limitaciones forzadas de iniciar su negocio.
No tenía capital para contratar vendedores
profesionales ni un líder profesional, y no cumplió con
lo que dice, entre comillas, gente joven, inteligente y hambrienta.
Pero creo que esto resalta una mejor práctica general que es importante.
Cuando buscamos adquirir talento y contratar
talento, a menudo somos egoístas en lo que queremos.
Queremos a alguien.
Eso es llevar a una empresa de un millón a 50 millones.
Queremos a alguien que haya vendido un millón de dólares en
software cualquier año, pero es muy importante preguntarnos, ¿qué quiere?
Miremos el mundo a través de su lente y su carrera.
Y en este caso, ¿qué puede hacer Air Call por ellos?
Y creo que eso es algo hermoso con lo que Jonathan se topó.
¿No fue a contratar a la persona en la que este será su octavo trabajo de
ventas de software y es como si simplemente fueran a marcar las casillas?
Contrató a personas que tenían algo que demostrar que si podían tener éxito en el
El papel que Jonathan les describió en Aircall haría su carrera.
Y así, cuando salgamos y miremos las tarifas que estamos adquiriendo, no
seamos egoístas en la perspectiva que queremos. pero asegurémonos de mirar
igualmente la lente de cómo podemos ayudarlos en su carrera y la magia sucederá.
Y eso es lo que pasó con las llamadas aéreas.
Y eso es lo que le pasó a Jonathan.
Su ambición era grande.
Se podía sentir en ellos que en su mente eran una especie de emprendedores.
Y querían una primera experiencia.
Querían saber cómo comienza el viaje de una startup.
Y yo estaba con ellos.
Seguí vendiendo y haciendo demostraciones hasta aproximadamente 50 KMR.
Me aseguraba de dar el ejemplo y predicar con el ejemplo.
Y nuestro primer discurso fue que nuestro producto cuesta 30 dólares por usuario.
Bueno.
30 dólares.
Ese vendedor específico, si es capaz de hacerlo, en lugar de hacer
40 llamadas al día con un marcador normal, hace 50 llamadas al día.
Entonces eso es un 20 por ciento más de llamadas.
Y de este 20 por ciento más de llamadas, se mantiene la misma tasa de ganancia.
Si tiene lo que sea, una tasa de ganancia del 2 por ciento significa básicamente
que cada dos días obtiene un nuevo cliente.
Y si obtienes 1.
2 nuevos clientes, así que de 500 llamadas, básicamente, en
lugar de tener dos clientes, en realidad obtienes tres y medio.
Entonces, durante casi, obtuviste una ganancia de 5 mil, 10 mil por mes.
Así que acabas de conseguir una gran victoria y es bueno.
Así que piense siempre en su eslogan, haga más llamadas, gane dinero.
Estás seguro de que ganas dinero.
Tu dinero está devuelto.
No hay problema.
Es genial.
Entonces.
Sí, me encanta cómo has orientado la propuesta
de valor y tanta gente lo complica demasiado.
Hablando demasiado alto, presentado por Chris Savage, es presentado por
HubSpot Podcast Network, el destino de audio para profesionales de negocios.
En este podcast, Chris Savage, Wistia El director ejecutivo y el conversador más
ruidoso lo lleva a las mentes de los emprendedores mientras comparten los aspectos
divertidos, informativos y más desafiantes de la construcción de marcas más humanas.
Puedes escuchar episodios como Construyendo un imperio de cuadernos reutilizables con
el empresario Joe LeMay o la IA Video Revolution con
el propio jefe de producción de Wistia, Chris Levine.
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Estabas haciendo ventas de fundadores y luego contrataste a estos pasantes y estabas
allí, en las trincheras con ellos, haciendo más con ellos, liderando desde el frente.
Y luego, ¿sigues agregándolos?
En algún momento, tenía que ser como, profesionalizas esto y las ventas no son
una parte tan importante de tu trabajo como ahora, cuando Digo ventas, me
refiero a vender clientes, llegaste a una escala en la que era como, Está bien.
Su relación con las ventas como función cambió quizás hacia una más de líder.
¿Puedes decirnos cuándo sucedió eso y cómo lo estructuraste?
Sucedió durante nuestra ronda de semillas.
Entonces recaudamos 2,7 millones.
Básicamente, cuando alcanzamos los 60 k de Mr, recuerdo
que alcanzamos los 60 K de MR el 31 de diciembre de 2015.
Cuando digo 60 km RI en realidad me refiero a 60,00 KR.
Ese era el objetivo para fin de año.
Y uno de nuestros primeros empleados tuvo que poner los
últimos 15 dólares de MRR y lo cerró el 31 de septiembre a las 8 p.m.
Estaba llamando a un tipo que estaba en el avión y diciéndole: Oye, por favor actualiza.
El día 31, el tipo dijo: Voy con mi familia.
La cerró.
Por favor, simplemente introduzca su tarjeta de crédito y listo.
Y el chico lo hizo.
Fue asombroso.
Y en ese momento supe que era hora de dar un paso atrás de un rol puro, ya sabes,
de venta y asegurarme de que el equipo lo estaba haciendo y que yo los lideraría.
Y así, a lo largo de los años, básicamente fui vicepresidente de ventas, CSO, director de operaciones, lo que sea.
Así estuve durante mucho tiempo el director general de la empresa.
Entonces, liderar las ventas, la atención al cliente, el cliente, las
operaciones, el éxito del cliente en general, todas las funciones que eran, eran negocios.
Uh, y mi cofundador dirigía todas las
funciones que se estaban diseñando incluso hoy en día.
Uh, soy el CSOI que creó líderes de departamento que se parecían más a países
gerentes, uno que administra el Reino Unido, otro que nos administra a nosotros, etcétera, etcétera.
Y eso funcionó durante un tiempo hasta que descubrí que
ahora necesitamos tener líderes reales de regiones enteras.
Entonces, la primera región fue América del Norte, luego fue EMEA y luego fue APAC.
Siempre mantuve este pie dentro de la organización de ventas.
Y entonces, cuando escucho a mucha gente decir: Oye,
yo, yo, esta persona no tiene mucha experiencia en ventas.
Sí.
Entonces, ya sabes, quiero decir, entonces, puedes aprender todo.
No estoy diciendo que puedas ser el VP de ventas de una organización
de cien personas sin antecedentes, pero en los primeros días de una startup.
Todo es posible.
Se trata de una curva de aprendizaje y de poder construir su organización.
Porque muchas veces a la gente le encanta tener libros de jugadas, libros de jugadas.
Eso es algo que escucho mucho.
Vienes con el libro de jugadas.
Sí.
Cada empresa es diferente.
Entonces, si el manual fuera así de simple, se podría llevar cualquier
empresa a una empresa de mil millones de dólares, ya sabes, sería fácil.
Eh, cada empresa es diferente.
Cada producto es diferente.
Uh, cada demostración es diferente.
La demostración del producto es diferente.
Quiero analizar dos de esos puntos, que son importantes.
A Jonathan no le importaba si la gente se
sentaba a la mesa con experiencia en ventas o no.
Es interesante.
No sé si quiero salir y decir, oye, contrata
gente sin experiencia en ventas, pero es
interesante que, oye, no hay muchos títulos en ventas.
No hay mucha gente que salga de la universidad con
tres o cuatro años de formación en disciplina de ventas.
Esta es una habilidad importante que se aprende en el campo.
Y puedo pensar en al menos media docena de personas que contraté que son estrellas absolutas
hoy en día, como administrar cuotas de miles de millones de dólares en todos los continentes,
como socios en firmas de capital de riesgo de primer nivel debido al éxito que tienen en las ventas.
Y antes de contratarlos, No tenían experiencia en ventas.
Así que no estoy diciendo que hagas esto todo el tiempo, pero no descartes a las personas.
personas motivadas, personas inteligentes, personas que aprenden rápido y quieren estar
en su organización de ventas.
Porque podrían ser los mejores.
Y la otra cosa que dice Jonathan es: tengan
cuidado con la gente que viene con su libro de jugadas.
Porque el libro de jugadas es diferente.
Se está inclinando hacia un punto importante de la ciencia del escalamiento.
Es decir, cuando observamos los atributos del sistema de ventas, cuando
observamos los atributos del sistema de comercialización, desde a quién
contratamos, cómo vendemos, a quién nos dirigimos, cómo comparamos a
nuestros representantes, hasta cómo los entrenamos, hasta el libro de jugadas que usamos.
No existe una respuesta correcta universal.
Tiene que optimizarse dentro del contexto que vendemos.
Y Jonathan sintió que cuando la gente llegaba con un libro de jugadas
y no funcionaba, tenía que ser un libro de jugadas optimizado para ellos.
Por eso es importante tener una especie de sentido de la dirección
y de lo que necesitamos lograr y tratar de encontrar nuestro propio camino.
Uh, y nuestra propia manera siempre fue, uh,
asegurarnos de vender la propuesta de valor.
Lo que hacemos es que no vendemos un producto.
Vendemos una propuesta de valor.
Eso es muy importante.
No estoy vendiendo tu producto.
Te estoy vendiendo la propuesta de valor.
Te estoy dando la oportunidad de hacer que tu empresa sea más rentable y mejor y
mejorar la experiencia de los empleados, etc.
Eso es
excelente.
Y me encanta la visión que nos rodea, ya sabes, no los
libros de jugadas y el contexto que los rodea, eso es tan crítico.
Quiero volver a ese momento en el que, porque te
imagino en las trincheras con estos pasantes, uh,
luego tuviste cinco raps y dos CS y luego alcanzaste los 60k.
Bueno, ahora tenemos una báscula y alguien a cargo de la U.
S.
y Europa, etc
¿Qué hiciste?
Porque en ese momento te imagino en las trincheras siguiendo vendiendo
y como si los estuvieras entrenando.
Y luego, de repente, tienes un equipo más grande que estás contratando.
Entonces, pero todavía estás a cargo de las ventas.
Entonces, ¿qué haces día a día, semana a semana?
Siempre estaba revisando los datos, las
demostraciones, las tasas de ganancia.
Eh, ese fue uno.
Luego dos, uh, fue, es, uh, volver a un curso diferente.
Entonces reúnes al equipo una vez por semana.
Lo hacía una vez por semana.
Nos sentamos en una sala de reuniones y atendemos 10 llamadas diferentes.
Bueno.
10 diferentes.
Uh, llamadas en frío, ahí es donde se hace más.
Curso mínimo de tres minutos.
Y vamos a escucharlos todos juntos.
Ahora somos los cinco, eh, sentados.
Y fue muy difícil porque, ya sabes, la gente escucha
su voz, escucha lo que dicen, se sienten muy incómodos.
Eso duele.
Y ni siquiera estoy hablando en ese momento.
Yo digo, está bien, entonces simplemente escuchemos.
Dime, ¿qué escuchaste?
¿Qué mejorarías?
¿Qué estuvo genial?
¿Qué no fue genial?
Y créeme.
Eres vendedor, eres vendedor por primera vez.
Usted está aquí delante de sus cinco colegas.
¿Quién es el fundador de la empresa?
Dios mío, todos se estaban poniendo rojos.
E incluso yo mismo, a veces pensaba: Dios mío, ¿de qué están hablando?
Eso es horrible.
Escuchándose a sí mismos y dándoles la oportunidad de
juzgarse a sí mismos, después de la llamada, semanas después de la llamada a veces,
eso les ayuda mucho a crecer.
A esto lo llamo la reseña de la película.
Probablemente sea el mayor impulsor de la optimización del rendimiento que
Lo he utilizado como líder a escala.
Jonathan lo está usando de una manera un poco diferente.
Siempre lo he usado en llamadas de descubrimiento.
Lo está usando en llamadas en frío y puede usar su tecnología para obtener
hasta un puñado de llamadas cada semana que duran más de tres minutos.
Esto es genial.
Se sienta allí y reúne al equipo en la sala.
Él es y pone a la gente en el banquillo y lo que hace es que esa persona en
el banquillo se evalúe primero.
Eso es crítico.
No es como, Oye, escuchamos esta llamada de Bruce.
Ahora vomitemos todos Bruce y lo mucho que apesta.
No, es como si lo escucháramos y Yo digo, Bruce, oye, ya escuchaste eso.
¿Qué pensaste?
Y le damos a Bruce la oportunidad de autoevaluarse
y probablemente acierte muchos de los puntos.
Él lo escucha.
No creo que haya ningún vendedor por ahí que vaya a
para escuchar la grabación.
Eso fue perfecto.
Siempre puedes mejorar.
Sí.
Y luego lo que me gusta hacer, y probablemente a Jonathan también le gusta, es tener algo de
las personas dan comentarios positivos y algunas personas señalan necesidades de mejora.
Entonces tenemos este conjunto diverso de aprendizajes que estamos,
estamos surgiendo como un grupo y, y pasando por estas llamadas.
Creo que la otra cosa que me gustaría destacar aquí es a medida que escalamos como fundador.
o incluso un líder de ventas en la escala de la que habla Jonathan, hay
un tema en torno a la visibilidad escalable.
¿Cómo se puede conseguir la visibilidad?
A los niveles correctos de la organización de forma escalable, porque no
tienen 120 horas semanales para trabajar.
Y esta cadencia semanal que tiene, lo que sea, 30 minutos, 60 minutos,
Él permanece cerca de la línea del frente en ese poco tiempo cada semana.
Un hermoso ejemplo de visibilidad escalable por parte del líder.
Muy bien, volvamos a Jonathan.
Y siempre recuerdo que, uno de mis primeros empleados, entonces se
sintió con nosotros hoy y me dijo que nunca había aprendido tanto
como durante esta primera sesión, porque pensé, está bien, oh Dios mío.
Entonces solo digo.
No escucho a la persona, hablo
demasiado, etcétera, etcétera.
Y esto fue todas las semanas, ayudó a que la
empresa creciera y les mostró que estoy cerca de ellos.
Y cuando, una vez que entras en él, puedes crear esa confianza y
esa transparencia en tu equipo.
Nada puede detenerte.
Realmente nada te puede parar porque el equipo confía en ti.
El equipo está siendo transparente contigo.
Y son transparentes consigo mismos y crecen.
Simplemente se vuelven locos.
Y esos primeros empleados se convierten en Gerentes, directores,
vicepresidentes, eh, de regiones enteras, y eso les ha ayudado a crecer y ser
leales a la empresa y que su primer empleado sea leal, eso no tiene precio, de verdad, no tiene precio.
Entonces mi consejo es simple: asegúrese de que crezcan con la empresa.
Y, por supuesto, es posible que no todos lleguen a niveles de vicepresidente.
Uh, ¿por qué unirse a ti cuando están? 22, pero si
puedes obtener eso de ellos, es un equipo asesino.
Sí.
¿Cómo es hoy como fundador dirigiendo el equipo de ventas?
¿Es lo mismo o es diferente?
Porque quiero decir, ahora tienes 150 representantes,
tienes contenido regional, gerentes continentales.
¿Usted sabe lo que quiero decir?
¿En qué se diferencia ahora?
El trabajo en sí no cambió.
Lo que cambia es la escala.
Y la precisión del pronóstico. lo que hoy es
lo más difícil a escala es poder pronosticar.
Entonces, al comienzo del trimestre, dice que agregará 10 millones de AR.
¿Cómo me aseguro de poder alcanzar estos 10 millones de AR?
¿Cuánto haré en la semana uno, semana dos, semana tres, semana 10
hasta el final del trimestre para alcanzar realmente el 10
millones de nuevos AR, lo siento, espera que aumenten las ventas,
porque en algún momento, muy temprano en los días, lo que estamos buscando es.
AR, MR en su conjunto, ya sabes, eh, retención neta incluida en todo eso.
Ahora lo que estamos viendo son nuevas ventas.
Queremos ver cuántos negocios nuevos estamos agregando.
Ese es el número que miramos.
Y pronosticar esa cifra es extremadamente difícil.
Construimos tres herramientas de pronóstico diferentes.
Uno de abajo hacia arriba, uno de aprendizaje automático y uno de datos, digamos, uno basado en datos
que se basa exclusivamente en nuestra tasa de ganancias y en el pasado para poder pronosticar todo eso.
El que termina siendo el más preciso para mí sigue siendo el de abajo hacia arriba.
Se comienza con el representante de ventas que le da su pronóstico a su
gerente, el gerente luego lo vuelve a pronosticar y se lo entrega al director.
El director hace su pronóstico y se lo pasa al VP hasta que me llega.
Y es bastante preciso, sinceramente.
Y estoy feliz de ver eso.
Cada trimestre durante los últimos 10 años, Casi
logramos nuestro objetivo el 95 por ciento de las veces.
No veo muchas empresas haciendo esto.
Y me alegra que Jonathan haya señalado que no
solo depende del modelo de pronóstico ascendente.
Puede ejecutar varios modelos.
Eso es lo que la gente no entiende.
Precisión del pronóstico.
Es lo primero que le pregunto a una empresa una vez que supera los 10 millones.
¿Cuál fue su pronóstico y qué tan cerca está?
Y ahora diagnostiquemos por qué ocurrió la variación.
Ahí es donde puedo empezar, para comprender
dónde están los problemas en una organización de ventas.
Entonces, si puedo lograr que la precisión de mi pronóstico sea realmente estricta,
probablemente tendrá éxito.
Entonces, ¿por qué confiar en un solo modelo?
Haz las repeticiones de abajo hacia arriba, le dice al gerente, le dice al director, le dice al
vicepresidente, quien le dice al director ejecutivo, pero luego realiza la generación de demanda en función.
A continuación se muestra la demanda que creamos el último trimestre.
Y así es como suele ocurrir en este trimestre.
Y luego haz el impulsado por las oportunidades.
Cuando un acuerdo llega a la etapa 5, normalmente se cierra a una tasa del 54%.
Entonces podemos tener múltiples modelos, especialmente
en estos tiempos, donde el esfuerzo humano real para
generar un modelo trimestre tras trimestre o mes tras mes es mínimo.
El sistema lo hace por nosotros.
Y eso nos permite tener un pronóstico mucho más preciso.
Muy bien, terminemos aquí con Jonathan.
Y eso es algo por lo
que siempre votamos.
Todos juntos debemos lograr el objetivo.
Es el objetivo de la empresa.
Por eso luchamos
todos juntos.
Es maravilloso.
Bueno, Jonathan, qué historia tan maravillosa.
Y es muy reconfortante ver a un fundador que no sólo aprecia la
valor de las ventas, y ha dedicado gran parte de su carrera
a aprender el oficio, pero también se mantuvo tan cerca de
la primera línea a través de un viaje de tan alto volumen.
Así que gracias Jonathan por venir.
Y dejando caer el conocimiento con nosotros hoy.
Fue un placer, Marcos.
El episodio de hoy está escrito y producido por Matthew Brown.
Nuestro programa está editado por Pizza Shark Productions.
Muchas gracias a HubSpot por las startups y a la red
de podcasts de HubSpot por mantener el audio encendido.
Oye, también somos un programa nuevo.
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capital.
Muy bien, eso es todo por hoy.
Soy Mark Roberge.
Nos vemos la próxima semana.